기본정보(경영학 상식+) 거래적 리더십 vs. 변혁적 리더십

공인노무사 1차시험은 노동법, 민법, 사회보험법이 필수로 들어가고, 경제학원론과 경영학원론 중 한 과목을 택할 수 있습니다. 이 중 경영학원론을 택하신 분들이라면, 기출문제에서 주로 인사/조직 분야의 내용이 많이 다뤄지는 것을 확인하실 수 있을 겁니다. 일단 공인노무사 2차 시험에서 인사노무관리론과 경영조직론을 논문형으로 평가하는 것만 봐도 알 수 있겠지만,

노무사에게 있어서는 인사/조직 분야의 지식이 그 업무 특성상 매우 중요하기 때문이지요. 

그 인사/조직 분야 안에서 또 중요하게 다뤄지는 분야가 “리더십 이론”입니다. 

리더십을 설명하는 이론이 정말 많지만, 이번 글에서는 그 중에서도 그나마 최근까지 가장 활발히 연구되는 이론이고 2019년도 공인노무사 경영조직론 2차 시험에서도 다뤄진 “거래적 리더십”과 “변혁적 리더십”의 개념에 대해 설명해볼까 합니다. 

“변혁적 리더십(transformational leadership)”이라는 용어를 처음 사용한 학자는 미국의 정치학자 번스 (J. M. Burns) 였습니다. 이후 배스(Bass)에 의해 그 개념이 구체화되면서 경영학, 교육학, 행정학 등 다양한 영역에서 활용되기 시작합니다. 

번스는 리더십을 “거래적 리더십(transactional)”과 “변혁적 리더십(transformational)” 두 가지 형태로 구분합니다. 

거래적(transactional) 리더십

거래적 리더십이 발휘되는 조직에서는 리더와 조직 구성원이 서로 “교환”을 통해 관계를 맺습니다. 서로가 각기 필요한 것을 주고 받음으로써 효과적인 조직 관리가 가능하다고 보는 관점입니다. 조직의 목표를 달성하기 위해, 부하들은 노동력을 제공하고 리더는 그에 상응하는 보상을 제공합니다. 철저하게 “기브 앤 테이크”의 관계입니다. 

이러한 리더십이 제대로 기능하기 위해서 리더는 부하들이 해야 할 일, 리더 자신이 기대하는 바를 명료하게 전달해 주어야 하고, 보상을 제대로 해 주기 위해 그만큼 성과를 제대로 측정할 수 있는 방법을 강구해야 합니다. 이러한 형태의 리더십 하에서 리더와 부하는 각자 자신들의 이익을 극대화하는 것을 추구하게 되며, 리더는 부하가 원하는 것이 무엇인지를 파악하여 이를 보상으로 활용해 부하를 부려먹게움직이게 됩니다.

이러한 거래적 리더십 하에서 리더와 부하의 관계는 절대 긴밀해질 수 없습니다. “거래”라는 표현이 보여주고 있듯, 서로 필요한 것을 취하기 위해 서로를 이용할 뿐입니다. 단기적인 성과 달성에는 효과적이지만, 이러한 리더는 장기적으로는 부하의 동기 부여를 일으키는 데 한계가 있습니다. 이러한 조직에서 부하는 점차 순응적인 태도를 보이고, 시키는 것만 적당히 하게 되고, 혹시나 보상에 있어서 불만족한 부분, 불공평하게 느껴지는 부분이 있다면 곧바로 조직에 적대적인 태도를 보이기도 쉽습니다. 그리고 물질적 보상만으로 인간을 다루는 것이기 때문에 부하들이 스스로 자괴감에 빠지기도 쉽고, 성취 욕구 및 자존감이 하락하기 쉽습니다.

또한 지나치게 양적인 목표 달성에만 치중하여 목표 달성의 질이 떨어지기도 쉽고, 복잡한 보상 체계는 무의미한 “기록 갱신” 게임을 유발함으로써 조직의 비효율을 높이기도 합니다. 

변혁적(transformational) 리더십

반면 변혁적 리더란 조직의 이익을 위하여 구성원들로 하여금 자신의 이해관계를 초월할 수 있도록, 쉽게 말하면 자신의 이해관계를 초월해서까지 조직의 이익에 헌신할 수 있도록 부하들의 내적 동기를 한껏 끌어올리는 리더를 일컫습니다. 이를 위해서 리더는 부하들의 자아실현 욕구 등 고차원적 욕구가 실현될 수 있도록 노력하며, 구성원 한 사람 한 사람의 감정과 욕구에 대해 관심을 가지고 이를 존중하려 합니다. 조직 전체가 추구해야 할 궁극적인 비전을 보여 주고, 지적으로도 도덕적으로도 고양될 수 있도록 이들의 내면 깊은 곳을 자극하며, 조직 구성원 각자가 자신의 목표를 성취할 수 있는 능력을 키워줌으로써(empowerment) 리더와 부하 간 긴밀한 인간적 신뢰 관계를 구축합니다. 

이러한 변혁적 리더는 궁극적으로 구성원 개개인을 리더로 성장할 수 있도록 돕습니다. 이러한 리더 아래에서 구성원들은 자유를 누리며 스스로 조직의 변혁과 성장을 주도합니다. 

번스가 처음 리더십 유형을 변혁적 리더십과 거래적 리더십의 두 가지 유형을 구분한 이래 최근에 이르기까지 리더십 연구에서 변혁적 리더십과 거래적 리더십에 관한 연구는 가장 큰 비중을 차지해 왔다고 해도 과언이 아닙니다. 그렇다고 거래적 리더십이 마냥 안 좋은 것만도 아닙니다. 어떤 조직에서는 오히려 거래적 리더십이 필요할 수도 있습니다. 리더에게는 자신의 조직의 특성에 맞게, 알맞은 리더십을 발휘하여 조직의 능률을 극대화하는 것이 필요합니다.